我们在之前《日本老龄化下的十倍股》中，介绍过一家名为基恩士Keyence的自动化制造业的龙头公司。
基恩士可称为制造业的天花板，业务遍布全球30万家企业，毛利率高达80%，其商业模式和企业文化都十分特别，追求创新和高效为主，这一切不能离开他的创始人滝崎武光。
从2008年至2021年，基恩士的股价惊人地增长了超过26倍，其中2021年中的最大涨幅更是达到了40%。这使得创始人滝崎武光成为日本的首富，而此前一直占据首富位置的优衣库创始人柳井正则被排在了第二位。
这位大佬十分低调，甚至很多日本人都不知道这位大富豪的发家史，而他也被称为日本传奇的企业之一，基恩士是怎么样才能做到的？
基恩士的创始人滝崎武光从小就对制作东西感兴趣，在大学毕业后参加了一家外资的制造业公司，主要作为系统工程师，控制管理系统的开发，工作时大量阅读了IBM、福特等相关的书。
1970年，25岁的滝崎武光离职和朋友创办了一家电子设备制造商，不久后就破产了，随后又创办了一家面向制造商的组装承包公司，不巧的是，当时很快又破产了。
短短两年内，两次创业失败，这对大部分人来说肯定是很大的打击，但两次失败却让滝崎武光越挫越勇，他开始思考什么是好的商业模式。
在两次创业的失败经历中，滝崎武光参与过日清产线的电机大项目，但负责的都是外包项目，并非直接对接厂家，这种模式也被称为“经销”模式，利润率低，无法产生稳定现金流。
然而，滝崎武光想要的是直接与客户接触，更了解客户的需求后，并为客户创造更有附加价值的产品。这种模式可以省去中间商的费用，使利润率更高，被称为“直销”模式。
到了1972年，滝崎武光决定开始第三次创业，于是创建了该公司的前身“Lead”电机公司，主要生产自动线材切割机。在研发出最新的电控系统后，该公司成功获得了众多日本制造商的订单，开始逐渐崭露头角。
1973年，丰田汽车在其压铸环节中遇到了一个问题：自动输送装置有时会误送两块金属板，但设计仅能够加工一块金属板，导致价值数亿日元的模具经常受到损伤。丰田对此十分头疼，而且当时没有一点厂商提出有效的解决方案。
在滝崎武光得知后，去丰田工厂与员工了解情况后，马上开发了一款防范产线块金属板的传感器。丰田对此十分满意，将Lead电机引入至丰田的产线中。随后，日产、三菱、本田等汽车企业都将该款传感器引入到自己的产线中。
滝崎武光因这款传感器彻底打响了自己的名声，这也成为公司的专攻业务。直至现在，基恩士的年报上还写着“没有传感器，就没有自动化流水线”这句话。
Lead电机凭借传感器扭亏为盈，创业三次，终于赚到了第一桶金，滝崎武光毫不吝啬的将部分利润派给员工，及时奖励员工是他认为留住优秀人才的最好方法。
同时，这次成功也证明他所想的“直销”模式的可行性，这也为日后强大的基恩士定下独特的商业模式。
在1982年时，滝崎武光认为自动线切割机业务的利润率太低，只有20%，远低于传感器业务40%的利润率，选择将生产自动线切割机工厂卖掉，ALL IN利润率更高的传感器业务。
在经历了两次破产后，滝崎武光很清楚自己拥有工厂的优劣势，他决定不再建立自己的工厂，而是将生产交给外包。
这样，该企业能从一个重资产型企业转变为一个轻资产型的设计制造商，只需专注于研发设计和销售，为客户提供高附加价值的产品。
滝崎武光想的很长远，在公司刚起步的时候，曾主动拒绝了大客户提出的大额订单。
这在当时看似是一个奇怪的决策，但滝崎武光认为，如果接受这样的订单，大客户的业务将占据公司总营收的30%以上，这在某种程度上预示着公司将过于依赖于单一的大客户。
为了更好地实现用户的需求，滝崎武光开始积极招聘销售人员。他要求销售人员直接前往客户的工厂，与工厂员工面对面沟通，明白他们在制作的完整过程中遇到的问题和效率低的环节。
销售团队收集到的信息会立即反馈给研发团队，他们将开始讨论并制定解决方案，为客户设计并开发全新的设备。
利用这种直销模式，该公司能够在短短一天内为客户提供新的解决方案。而采用经销模式的竞争对手，由于中间的沟通环节繁琐，至少需要一周的时间来确定方案。
研发团队在设计出新产品后，会将其交给子公司的小型工厂进行生产。这家工厂只负责生产10%的订单，而这10%都是新的创新产品。
随后，该公司会与20多家中小型代工厂合作，将剩余的90%的订单交付给他们进行量产。这样的合作模式使得该公司能够赚取大部分利润，而代工厂则只能获得约5%-10%的利润。
直到现在，该公司70%的新产品都是全球首创或业内首创，而大部分产品的毛利率都达到了80%。在公司的总收入中，新产品的占比长期保持在30%左右。
创新是基恩士超高毛利率的秘诀，为维持研发团队的强度，基恩士是日本过去30年间平均薪水最高的企业。在1982年时，基恩士的招聘宣传称，30岁就能年入千万日元，以此招揽最优秀的人才。
1983年，开发出光学传感器，1986年开发出光电传感器，再度领先业界，并正式改名为基恩士，在东京交易所上市。
1986年营收已达73亿日元，盈利为26亿日元，基恩士已经是十分有一定的影响力的企业，客户已经高达万家，这中间还包括日本电气、日立、东芝等日本大企业。
随着1990年代日本企业的全球化浪潮，基恩士抓住了机会，积极开拓欧洲和亚洲市场。
到了1999年，该公司的营收已经突破了650亿日元，稳坐世界传感器市场的龙头宝座。据公开资料显示，当时一款专为检测和消除静电设计的产品，基恩士在全球市场的份额高达40%。
在2001年时，基恩士创办了中国子公司，并明确将亚洲定位为重点发展方向。
直至2021年，中国和美国已是它最大的两个海外市场，两个市场都占总营收的10%以上。且在46个国家设立了230个办事处，形成遍布全球的直销网络。
在2011年至2021年间，基恩士营收CAGR高达14.2%，遥遥领先自动化同行。虽然同行的营收规模大于基恩士，但利润能力远不及基恩士的水平。
在2011年至2021年期间，基恩士的净利率逐步从29%提升至40%，净利润约为同行发那科的两倍水平。
2022财年，营收为403亿人民币，得益于全世界疫情后的恢复，同比增长40%。盈利为223.5亿人民币，毛利率为82%，净利率为40%。
即使在全球制造业疲软的2023财年，表现也并不弱，这与公司无工厂的轻资产模式有比较大的关系。
营收为479亿人民币，同比增长22%，盈利为259亿人民币，毛利率为82%，净利率为39%，经营活动产生的现金流为160亿人民币。
值得注意的是，截止今年6月底，Keyence的总资产达到1340亿人民币，流动资产650亿人民币，总负债仅为56亿人民币，极高的利润使得公司负债长期都维持在非常低的水平。
1、大手笔奖励派给员工。每年基恩士都会拿出特殊的比例的盈利，每年4次的一次性收入和月奖金的形势发放给员工，基恩士企业文化强调“奖金及时奖励，将工作成果反馈到现实收入中，以提高销售和研发人员的积极性”。
2、股票投资，公司超三分之一的流动资产都是股票。截止今年6月，公司持有共491,807百万日元的股票，约为243亿人民币。财报显示，固定资产中，还有约625亿人民币的证券投资。
有意思的是，看似基恩士此公司没什么短板，直销模式的逻辑看似很简单，但为什么其他同行就模仿不来？基恩士过去30年创新了那么多产品，研发费用是否很高？
目前，基恩士大致上可以分为9个事业部，传感器、控制管理系统、应用传感器、精密测量、图像系统、自动识别、标记、显微镜、计量。涵盖汽车、、食品、医疗、物流、金属等行业。
在过去十多年的时间里，基恩士的研发费用仅在10亿人民币以内，研发费用率仅占5%不到的水平，而同行几乎的研发费用率几乎都在10%-20%左右的水平。
研发费用低的背后，这与基恩士的企业文化有关，可能新产品对技术方面的要求并不高，但提前想出更好的解决方案更难。
值得注意的是，基恩士企业文化强调，每个员工每个月都要想出一个“你认为世界需要有的，但现在没有的产品”，以推动基恩士每个员工都在头脑风暴之中。
基恩士销售团队要走访几万家客户的企业现场，90%以上都是中小企业，从众多客户处获取大量的需求信息。其中，销售人员有一张“需求卡”，专门记录客户未被满足的需求，这种需求卡每个月能收集到1000多个。
据日经报道，基恩士是日本最大压力的公司，在基恩士工作两年的经验胜过在别的企业待过10年的水平。
一些日本媒体形象地描述，基恩士的销售人员宛如“商业间谍”。在某些公司，高达50%的员工可能都曾与基恩士的销售人员深入交流过。这在某种程度上预示着，基恩士对客户的需求和痛点了解得甚至超过客户自己，其深入了解程度远远超越了行业内的其他对手。
为保证销售人员的工作质量，销售的上司会当着所有员工面前回访客户，若客户的回答是不满意，当不满意次数多了，那销售人员就会有相应的惩罚，工作效率差甚至会被裁员，这为员工带来极大的工作压力。
虽然压力极大，但基恩士是日本最高薪的公司，依然每年吸引5万人投职，最后仅招200人。
报道显示，日本正职员工平均年薪是500万日元，按工作40年计算，一辈子可以领到2亿日元。若是在基恩士工作，2023财年平均年薪在2200万左右，是上市公司平均薪资的4倍，在公司待40年可以领到8.8亿日元以上。
基恩士的人均创收为6421万日元/人，人均创利为2354万日元/人。而另外两家同行的人均创利则为1139万日元/人，以及153万日元/人。
可惜的是基恩士管理层几乎不对外谈及经营情况，所以能了解到公司的信息比较少，但从创始人的发家史到现在基恩士的发展来看。
基恩士的企业文化已深深地刻在员工的心里，否则也不能将直销模式在全球跑通，侧面证明此公司对于企业文化的执行力是真的很强。
