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基恩士:利润率是苹果2倍的制造公司如何缔造日本首富?

2024-02-11 新闻中心

  日本首富这些年基本都是软银集团的孙正义,和优衣库的柳井正来回坐庄,这是第一次被一个制造业的老板抢走。

  基恩士的市值超过1000亿美元,是仅次于丰田的日本市值第二企业。但是,丰田有36万员工,全年营收2700多亿美元,基恩士只有8000多人,年营收60亿美元上下。

  再有,基恩士的毛利率高达80%以上,要知道,以高盈利出名的苹果也才43%左右。再来,基恩士员工的年均收入是2000万日元,约合120万块钱,普通制造业没法比,拿日本上市公司来看,员工的年均收入才600万日元,基恩士大概是它们的三倍还多。

  首先,利润率高,肯定跟整个市场的规模有关。随着制造业的智能化升级,慢慢的变多的企业,开始使用机器视觉技术来优化生产。有人还专门做过预测,未来5年移动机器人市场的复合增速,将维持在35%以上,发展空间非常大。而基恩士这一个公司,在2021年,就占据了全球机器视觉55%的市场占有率。目前一共生产20多类,总计1000多种产品。几乎所有的跟机器视觉有关的工业检测、测量产品,基恩士都能做。

  你可能会觉得,基恩士厉害的地方,在于它的技术。但事实上,它真正维持高利润的秘诀,是它的经营模式。虽然是制造业公司,但基恩士自己并不制造,而是采用了“无厂模式”来运行,行话叫做fabless。这个词在芯片业常常会出现,很多芯片巨头都是设计和制造分开,自己只管设计,由专业的代工厂来承接制造。说白了,这就是一种轻装上阵的轻资产模式,自己不生产产品,只做产品设计和协助客户部署。

  第一招是,用工程师降维打击同行销售。基恩士的模式是直销,好处是容易控制价格、控制折扣、没有代理商赚差价。但是,直销肯定也面临同行竞争,怎么办?基恩士的做法是,在销售方面重投入。基恩士的销售人员是业内公认的水平高,很多都达到了工程师的水准。并且他们会直接开进客户的生产现场,迅速响应客户的产品需求。这样做,一来能直接第一时间实现用户的需要,比其他人更快接触到客户,就能比其他人更快赚到钱。二来,这也是绝佳的用户情报搜集方式,基恩士的销售人员走访客户时,会搜集客户的潜在需求,用“需求卡”的方式发送给产品策划部门,据说每月公司都能收集到1000多张“需求卡”。但是,这一切做法的前提都是,基恩士有一支专业能力媲美工程师的销售团队。这对同行是一个降维打击。

  第二招是,不在边界内玩游戏,而是跟边界本身玩游戏。也就是,面对一个约束条件,别人想的是,怎么在这个约束条件下把东西做好。而基恩士想的是,怎么改变这个约束条件本身。

  比如,有个产品叫荧光显微镜,这是一种生物医学仪器,用来观察细胞涂抹特殊试剂后发出的微弱光芒。但是因为这种光太弱,仪器通常都需要在暗室里操作,再加上图像获取和软件分析,耗时很久。当时,几乎所有的同行,都在努力把分析速度提上去。也对,速度慢,自然要往上提。但是,基恩士就在这样的一个问题的基础上,多问了一个为什么。为什么慢?是因为全程要暗室操作。为何需要暗室操作?因为这一行从一开始,大家都是这么干的。

  那么,有没有可能,直接改变这个约束条件,干掉暗室操作?在这个思路下,基恩士就全力投入,研发出了不需要全程暗室操作的荧光显微镜,把荧光观察分析所需要的时间,缩短到了原来的十分之一。

  注意,改变约束条件,这就等于给自己修建了一条护城河。别人都在边界内玩,而你却在和边界玩。这就自然让你在定价上,有了比同行高出一个台阶的底气。基恩士开发的新品,70%能达到“世界第一”或者“行业第一”水平。他们的开发理念跟苹果也有一些相似,那就是,不做客户想要的东西,假如客户清楚自己要什么,我们的提案就没有价值。他们会把目光瞄向这个行业的约束条件本身,去研发能够对同行形成非常大的优势的产品。

  但是,即使做到了前面这些,还有一个问题,最关键的生产环节不在自己手里,怎么保证利润不被生产商抽走?比如芯片行业的代工巨头,就有很强的议价权,台积电每年都要喊几次涨价。

  这就要说到基恩士的第三招,管理生产商。基恩士自己成立了一个工程子公司,从母公司承接大概10%的订单生产。剩下的90%,由20多家代工厂共同完成。注意,这20多家生产商的选择很有技巧,没有大厂,都是中小厂。这样,基恩士就能把利润大头拿在自己手里。其次,基恩士在产品设计上也很有技巧。基恩士的产品品种类型很多,但很多产品的基本组成元素具备极高的通用性,这样一来,基恩士在供应链上能更加进一步议价,进一步保证利润。

  你发现没有,在基恩士身上,我们好像隐约能嗅到一种用力过猛的味道。比如,怎么做好销售?直接上工程师当销售。再比如,怎么在约束条件下做好产品?直接改变约束条件本身。这让我想到一句话。什么是处理问题的好姿态?也许关键不在于你给出一个什么样的答案。而在于,你敢不敢改变问题本身。

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